8月11日，一亩田集团副总裁兼集团研究院院长高海燕，在参加由腾讯研究院和Techweb合办的第14期互联网前沿沙龙时，分享了一亩田选择B2B电商的心得，他分别用选择、线下、规模这三个关键词，分享了一亩田对于“互联网+农业”的认知。
一、选择：为什么做B2B
1、突破农村现有基础设施条件下“最后一公里”的约束问题。农村“最后一公里”的难题主要对业务分散化和小宗化的B2C而言更为突出。因为从整体上讲，大多数乡村的通路和运力这些基础条件不是太大问题，甚至在很多农业占比比较高的地区，还存在仓储和冷处理条件。也就是说，设施短缺并不是乡村物流的主要矛盾，而是正处在市场培育阶段的农村电商业务的业务规模和分散状态并不适合目前的农村物流形态（成本）。比如农民的一袋小包裹要送出来时，没有办法有货车来运，因为利润不能覆盖物流成本嘛。但B2B化的物流形态是一卡车一拖挂的往外运，运力就不是问题。大的农业种植户、很多农民经纪人、一些专业合作社、还有专门从事运输业务的货运个体户都有基本的运力设施，只要有相对应的业务规模就好。这是我们选择做B2B的原因之一。
2、要想在农村推广电子商务，必须先让农业经营者挣到钱（或者看到挣到钱）。任何创新方式和先进技术在农村推广难度显然比城市大，必须先让农业经营者在很短的时间内从电商中受益（要么亲身经历、要么亲眼看到电商能赚到钱），因为他们是成本敏感性、对外部世界存在高警惕性的人群。B2B在农产品领域的应用，如果做成生意，交易规模和销售效率都能让当地农业经营者的感知度强。这样更有利于推动农业经营者有意愿去接受互联网、去使用电子商务。
3、B2B的买卖双方是相对理性的交易者，市场教育成本会相对低。农产品交易存在一定的复杂性，比如品类、品种、周期、产地、标准、价格等等都存在一定的复杂相关性。B2B的买家是农产品的批发户、连锁餐饮企业、商超、集团消费机构等，卖家是农民专业合作社、经纪人和农业种植大户，买卖双方都相对“专业”，话说到一起去基本没有太大的问题。一亩田只是为彼此的传统业务建立了更多的可能性和为彼此建立了连接和交易的工具。
二、线下：把80%的人员放在线下
1、一亩田80%的人力资源布局线下，线下非常重。一亩田不是一家简单的鼠标加键盘的互联网公司，而是脚上粘满泥巴的电商平台。目前一亩田线下有两个布局，一个布局是在主要省市，建立了35个市场服务中心，主要是推动采购端的用户产生互联网习惯和大宗交易的线下辅助服务；第二个线下布局在产地，目前设立了9个跨省的大区，签约合作县市达63个，将产地办事处设置到县，服务可达范围能实现900个左右行政县。
2、一亩田的办公室主要在“田间地头”。做农业电商不易，不那么容易完全在线化，或者说不能单一的在线化。比如线下要有培训推动，且必须是持续的，不能搞一次性动员。比如价格采集，既要靠线上的用户贡献和交易呈现，又要靠一亩田的市场代表和产地代表每天用眼睛和双腿采集。还有做农业电商，产地和产品对交易的驱动型强，所以需要电商平台对产地的覆盖能力强，同时要对产地具有很强的理解力（产地、品类、品种、特色等）。因此，对产地和产品资源的导入必须具有一定的专业化，才能对B2B的交易有激活价值，这都需要线下工作配合，至少在现阶段必须如此。所以，一亩田的办公空间主要在田间地头，一亩田对县域产地人员的有些要求很“过分”，比如要能陪村长喝酒，要能陪农民唠嗑。没有别的意思，就是要深度的融入农村农业农民。我们有个口号：一切理解要来自“田间地头”。
三、规模：商业模式的基础
1、交易规模是一亩田商业模式的基础资源。一亩田并不走传统贸易商的互联网化道路，很多的赢利点设计都是基于规模。比如引入和开放第三方服务，收取微量佣金；比如提供更多具有业务关联性的增值服务；比如将用户的交易数据和行为数据转化为信用资源后再提供金融服务......等等，都是要基于交易规模的。当然，提高效率、降低成本是互联网创造用户价值的基本前提，一亩田也是秉持这样的理念。
2、交易规模是一亩田推动行业创新的基础能力。一亩田寄希望在今后的某个发展节点，释放规模效应（如果能实现目标规模的话），能够对农产品流通体系中的物流标准化、农产品分级、原产地溯源的实现有所推动，在实现消费倒逼生产的市场机制的实现上能有所作为。这一些都有赖于行业流程能真正做出互联网化的变革。但做到这一切都需要一个和多个规模化的超级交易平台出现。一亩田希望和所有参与农产品流通的互联网和电商同行们一起能推动这样的机制和条件产生。一亩田认为互联网最大的价值对农产品流通和农业市场而言，不是创造信息对称（这只是第一步），而应该是改变行业流程，从而改变中国农产品交易结构乃至中国农产品市场结构。
中国农业存在生产分散、市场分散、环节分散，服务资源缺乏、市场主体缺乏，生产效率低、市场效率低，互联网和电子商务大有可为。一亩田和所有的电商同行其实都只是刚刚开始。
