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Moore是硅谷最有影响力的思想家之一。这篇文章最大贡献是理清和扩大了我们对创新的理解，并结合产品生命周期理论提倡企业在不同阶段的创新重点。 在这篇文章中，他介绍了八大类型的创新，包括： （1）源于技术突变的破坏性创新（如互联网技术）。 （2）把新技术应用到不同领域的应用创新（如沟通、购物、娱乐、金融）。 （3）把产品不断升级的产品创新（如IM、微博、微信）。 （4）提高流程效率或效果的流程创新（如Schwab线上股票交易）。 （5）改善顾客体验的体验创新（如Fedex邮件追踪）。 （6）改进顾客接触流程的营销创新（如体育营销）。 （7）重构顾客价值主张或者公司价值链角色的商业模式创新 （如Nike生产外包）。 （8）重构行业关系的结构创新（如通讯、电脑、和消费电子（3C）产业的融合）。 不同的产品生命周期适合采取不同类型的创新： （1）在新技术导入期，关键是破坏式创新、应用创新和产品创新，其他创新都得不到回报。 （2）进入产品成长期，创新重点是流程创新、体验创新和营销创新。 （3）迈入衰退期时，合适的创新类型只有商业模式创新和结构创新。 问题是不同类型的创新需要不同的组织管理模式和资源配置。要依着产品生命周期掌握不同的创新和获利商机，最大的挑战是组织惰性。特别是企业越靠近生命周期的后期，企业越是成功，就越容易安于现状。为了克服惰性，领导者必须同时采取“构建”和“解构”的双重途径。构建的目标是打造下一代竞争优势，所以重点要放在创新团队上。解构的重点就是把放在老产品的资源解放出来，追求的是生产率，而不是差异化。只有双管齐下，才能不断用好公司有限的资源，取得更好的市场回报，让公司返老还童。
文章内容
老企业的创新定律
文/Geoffrey A. Moore 译/李晓军
在发达国家中，随着业务流程的同质化和标准化，它们逐渐被外包出去，或者转移到海外，或者兼而为之，从而不断给留在国内的企业带来新一轮的创新压力。不能创新就等于不能实现差异化，也就等于不能获得吸引投资所必需的利润和收入。要想不被达尔文式“物竞天择”的过程淘汰，首先，我们要弄清创新的范畴到底有多宽。当然，它包括人尽皆知的类型，比如高科技传奇和硅谷神话那样的破坏性创新。但是，我们不能无视其他较为普通但同样有效的创新类型，它们可以分为以下几类：
破坏性创新：这种创新常常起源于技术突变。例如让摩托罗拉声名鹊起的第一代手机；另外也可能起源于风靡一时的时尚，例如口袋怪兽。
应用创新：将现有技术应用于新的市场，以满足新的需求。例如天腾公司将容错计算机应用于银行市场创造出自动柜员机；又如OnStar公司将全球定位系统应用于汽车市场的路边救援服务。
产品创新：对既有市场上的既有产品进行升级。如英特尔公司发布一款新处理器或者丰田汽车推出一款新车型。升级的重点既可以是性能改进、成本降低、可用性改善，也可以是其他的产品改善方式。
流程创新：提高市场上既有产品所用流程的效率或效果。比如戴尔公司对个人电脑供应链和订单处理系统的简化、嘉信理财转向网上交易以及沃尔玛对供应商管理库存流程的改善等等。
体验创新：对既有产品或者服务做一些表面上的改进，以改善顾客的体验。其形式可以多种多样，例如，开心型（“You’ve got mail！”）、满足型（迪士尼乐园出色的游客排队管理）以及放心型（联邦快递的包裹追踪服务）等。
营销创新：改进那些接触顾客的流程——既可以是有关营销沟通的，也可以是有关消费交易的。前者如电影《指环王》三部曲使用互联网和预告片进行病毒式营销，后者如亚马逊书店的电子商务机制以及eBay的网上拍卖。
商业模式创新：重新界定对产品的价值主张或者公司在价值链中扮演的角色，或者对两者都重新界定。实例包括那些老生常谈的故事，如吉列从剃须刀向刀片的转变，IBM向按需计算的转移，以及苹果电脑向消费零售的拓展等。
结构创新：利用破坏性变化对行业关系进行重构。例如富达和花旗集团等创新者利用金融服务行业监管放松的机会，在同一品牌下向顾客提供了更多的产品和服务。几乎在一夜之间，这些公司就成为了保守的银行和保险公司的巨大竞争对手。
名单列了一长串，问题也就随之而来：管理者应该怎样确定重点？他们又该寻求哪些类型的创新？人们一度诉诸核心竞争力来解决这个问题：找出最擅长的东西，然后把资源集中于此。但是，不少企业发现，在某些方面出类拔萃并不能保证获得竞争优势。这是因为，一项独特的能力只有在能够导致购买偏好的情况下才会有价值，而顾客们却常常忽略公司的核心竞争力，倾向于购买质量尚可接受但价格低廉的产品。
驾驭生命周期
关于确定重点，更可靠的方法是：把不同类型的创新视为市场生命周期不同阶段的优先之选。把这个周期和随后市场逐渐成熟时的情形结合起来，我们就可以在图上描绘出市场发展的整个生命周期，它包括以下几个阶段（前4个阶段组成了新兴市场的技术应用生命周期）：
早期市场期：技术诞生之初所吸引的注意力来自早期应用者——热衷于新技术的人（以此为酷）和理想主义者（认为它可能具有破坏性）。实用主义者会产生好奇心，但是还不会决定购买。痴迷的媒体则会热情洋溢地把这项技术描绘成明日之星。
鸿沟期：该技术的前途悬而未决：一方面，它在市场上出现已有时日，丧失了新奇感；另一方面，人们对它的接受还不够广泛，不足以让实用主义者安心购买。于是技术的采用陷入了停滞。这时，卖方惟一的出路就是瞄准某个碰到了棘手的问题，而该技术又是惟一解决方案的缝隙市场。目前处于鸿沟期的技术，有第三代（3G）无线技术，按需计算和燃料电池等。
保龄球道期：该技术在一个或多个缝隙市场上得到了实用主义者的认可，因为他们借助它找到了棘手问题的解决方案（若某个缝隙市场采纳了该技术，邻近的缝隙市场就会更加容易接受它——由此有了保龄球瓶的比喻）。但在缝隙市场之外，该技术还是知者甚少。
龙卷风期：该技术被证明是真正有用的，并被认为是许多应用产品必需的和标准的技术。曾经犹豫不决的实用主义者全都冲进了市场，惟恐落后于人。竞争开始激化，投资者竞相抬高每一家与这类产品沾边的公司的股价。
大道期（早期）：该类产品的超高速成长期已经结束，但是市场仍然保持着不错的增长。首轮合并浪潮形成了长时间内不大可能改变的市场份额格局。但是，即使是市场份额较小的公司，其业绩通常也还不错。
大道期（成熟期）：整个市场增长放缓，同质化的情况在增加。第二轮合并浪潮将市场排名靠后的部分企业淘汰出局，而市场领导者则同时通过有机增长和并购来扩大公司销售规模。顾客对该类产品已经习以为常，媒体也不再进行报道。但是，所幸还没有出现能彻底取代它的技术，所以市场风险降到了最低点。
大道期（衰退期）：整个产品类别已经变得僵化，市场上占据主导地位的企业对顾客需求无动于衷。于是，客户开始积极寻找替代技术——这可是一个吸引创业者的市场变化。下一代技术虽然尚未经历龙卷风期，但已崭露头角。市场已经准备好接受某种形式的颠覆，颠覆者可能是一项革新技术，或者是一个有突破性创新的商业模式。
断层和生命结束期：技术的过时犹如地震那样迅疾地降临，暴露出公司销售的产品与市场当前需求之间的断层，下一代技术的龙卷风摧枯拉朽地攻占了原有厂商的领地。提供过时技术的公司增长无望，剩下的惟一问题是现有顾客在这个产品类别销声匿迹之前还愿意在它身上花多少钱。
放眼全局
依次将上述创新类型覆盖到市场生命周期模型上，我们可以看到，管理者在每个阶段都可以用不同的资源来应对提高收入和利润率的挑战（参见图二）。
前3种创新类型——破坏性创新、应用创新和产品创新——支配了整个技术应用生命周期，交织着创造出新的市场类别。在龙卷风期过去之前，重视其他类型的创新都将得不到回报。
但是，一旦市场进入大道期，前3种创新就会失去作用，因为它们增加的竞争优势抵不上所消耗的资源。市场演变到这个阶段，第二组创新类型走到了台前——包括流程创新、体验创新和营销创新。同样，这3种类型也会互相交织，因此可以单独或共同创造渐进式的改善。
但这些类型的创新迟早也会失去作用，那时市场就进入了不可避免的衰退期，而且还常常伴随着崭露头角的新技术的威胁。不过，公司还有两种类型的创新可以利用：商业模式创新和结构创新。
总而言之，虽然有全球化带来的同质化压力，但管理者还是有多得令人吃惊的机会来创造股东价值。然而，很少有CEO能够睡得踏实，因为他们的成功梦想中总有一个挥之不去的幽灵——惰性这个魔鬼。
抗击惰性
按照生命周期模型的思想，企业想要维持可观的回报，就必须随时间的改变而转变其核心竞争力。然而，管理者调整方向的努力会遭到成功所引发的惰性的阻挠。企业越靠近生命周期的后期，企业越是成功，就越容易返回以前的老路。对于大多数管理团队而言，抗击惰性之魔是他们面临的最大挑战。
要克服惰性，管理者必须在解构旧的流程和组织的同时引入新型创新。管理团队在引入变革时最常犯的错误就是不触及原有的结构。他们希望新结构的成功能够把资源从旧结构中吸引过来，并且能让变革在内部无伤无痛地进行。不幸的是，这种方法几乎不可能取得成功。要前进，就必须积极主动地从旧的流程和组织中抽出资源，重新规划以服务于新的创新类型。
所以，管理者必须两手抓，同时走构建和解构的双重途径。构建的目标是打造下一代竞争优势，所以重点要放在创新团队上。构建应该得到某个高级经理的大力支持，并由某个热衷而且精通这种创新类型的人负责。支持者和领导者的选择取决于团队追求的是哪一种创新（具体情况参见图三）。
要注意支持者是怎样随着生命周期而变化的。在该类产品生命周期的中期，创新可以由副总裁一级来支持，但是市场发展早期的创新需要事业部总经理的关注，而晚期可能导致公司转型的创新则需要集团CEO的全力支持。
战胜魔鬼
解构的挑战在于旧有业务仍然必须维持，但由于它们已经无助于激发顾客的购买偏好，所以用来支持它们的资源无法改善市场运营效果，只是为了防止绩效不佳可能带来的不利后果。因此，解构旧有业务应该遵循一个简单的法则：追求生产率，而不是追求差异化。这是因为，不能激发顾客购买偏好的差异化其实是项负债。一旦这个原则完全融入了员工的思想，公司前进的道路也就明朗了：
1．职能集中旧有流程一般都包含在公司各个运营单元之内。用服务共享模式把它们集中起来，并委任一个擅长运营的管理者来负责，这样就可以把执行重复职能的资源解放出来。
2．流程标准化被集中到服务共享模式中的流程，常常会保留原来的特性，所以要遵照追求生产率而非差异化的法则对它们进行标准化，将流程统一。
3．流程简化流程在标准化之后就可以大幅简化。在重新设计流程的过程中，要确保大家不去进行创新。因为简化的目的在于解放资源，而不是盲目加大投入。
4．流程自动化或外包把流程融入计算机交易当中，或者外包给一家把它们当做收入源泉而不是利润拖累的公司，让它们不再困扰你。
重要的是，必须认识到创造差异化的创新和提高生产率的解构必须相辅相成地进行。如果只有前者而没有后者，你会被惰性之魔打败；如果只有后者，你就无法克服同质化的力量，只能苟延残喘。但是，如果双管齐下，并且尽可能地把资源从旧有流程转移到创新中，你就不但能够取得更好的市场回报，而且能够让公司焕然一新，返老还童。
这样，无论是达尔文式的竞争还是惰性这个魔鬼都无法把你打败。
节选自《老企业的创新定律》 《哈佛商业评论》2005年第4期
