作者：邬嘉文，精通用户研究，推荐算法，Growth用户运营，结果在微信都用不上。
从市场调查转行腾讯做互联网，那时候还不懂什么是运营。记得有一份大神级PPT分享到：运营就是如何吸引用户，并活跃用户。当时头脑一响，觉得说得很对，并深深记住了7年。因为刚进入互联网公司，那时候对互联网岗位设置感觉有点陌生。
营收的同事是做啥？为啥有个同事不断策划活动？他们两个算不算运营？自己做用研的，是否对他们做支撑，如何支撑？这些疑问伴随了自己3年。后来通道面试发现，原来运营还分内容运营、类目运营、游戏运营、GROWTH用户运营、甚至功能设置细化也叫运营。为啥都叫运营，是不是意味我做了用户运营，就适合转岗做电商类目运营？但看他们做得事情却是天差万别。那么运营是什么，它的价值在哪里。
我们所做的事情都是基于用户需求
每次讨论产品时候，老板都会问用户需求是什么，本质是什么。于是产品策划的同事一番思辨，对用户本质需求做梳理，针对主要需求做框架。若本质需求把握到位，往往能赢得用户口碑，那时候运营经理往往会投来仰慕的眼光。而在日常工作中，运营往往有自己套路和方法论，按照那个模型来操作，参照别人方式来设计，运营工作基本能完成50%。对需求思考深度稍微弱于产品策划，更弱于交互设计。（交互设计同事对需求把握不亚于产品）那时候我会很奇怪，为啥我们要做这些运营的事情，为啥我们不是基于用户需求做事情？
有一次开产品体验会，有一个女神做功能运营的，具体就是5个设置选项。当时我就懵了，只有5个选项，为啥不是叫产品策划，而是更偏运营。原来那5个选项设置针对不同需求来设计的。所以我做了一个假设：运营是主需求中的不同需求的解决方案。
于是我去找各个运营岗位验证一下。
类目运营：每个人都需要一双鞋，但每个人对鞋的需求是千差万别，所以需要运营来匹配需求。
内容运营：每个人都喜欢看电影，但每个人看电影需求也是不一样，所以需要在众多电影中，针对不同的人，挖掘出不同的“金子”。
用户运营：每个人都会开通QQ会员，但开通驱动因素和接触渠道是不同的，需要需要设计不同引导指引和挽留措施。这个就是GROWTH模型：拓展->开通-->活跃-->挽留
原来产品策划和运营都是基于用户需求来工作。不同的是，前者更多针对主需求设计产品框架和业务流程，后者更多基于主需求中的不同需求，做解决方案。
运营招式有时候是一个伪命题
以前做收入产品时候，leader说要做growth，要做活动拉新，要做留存。我们做了很多尝试，品牌推广、资源置换、活动促销、积分兑换、用户关怀、荣誉体系、成长体系、挽留体系、CLM（用户生命周期管理）。好吧，假如是自己用户，其实不是很希望商家这么频繁来触达我，参加各种活动的。感觉实质有影响的是成长体系，让高价值（付钱多）的用户，高待遇（特权多、优惠多、荣誉多），这个逻辑很简单。至于服务体系，在需要时候它能自动出现就好，其他感觉不是很需要。
那时候刚入行，leader告诉我有这些工作分工，我能负责其中一个模块，那时候很开心。也因为这样，我就以为这个功能块（如积分体系）就是我所有努力的归属。加点努力，加点资源，加点运气，有时候这个功能块还像个样子，但时过境迁它又会是什么呢。（没人管了）
至今还得记得通道面试碰壁，自己的老板看过PPT后反馈，缺乏大局观，总沉浸自己的领域里。于是经常问自己，大局观是什么呢？这个问题一直在思考它的答案，为何它是这么重要？从今年开始，我发觉很多过往招式已经不灵，我开始怀疑自己理念是不是对的，换个相反方向效果又会如何。于是，在做运营这件事情上，开始有一些新的变化。
寻找一个共同的价值
因为运营也是跟产品策划一样，需要思考用户需求，但这样往往是不够的。有时候理清需求是相对容易（好用、方便、实惠），但如何实现这个需求，却是运营核心价值。又会想到悲催通道面试，面试官往往建议你描述一下用户需求，那时候不懂，以为描述一下就行，实际上这里有一套不一样工作思路。
有一天，突然发现整组人都在用网易云音乐，觉得这个APP厉害啊。为啥前有QQ音乐，后有豆瓣多年推荐引擎，还能脱颖而出？其实这就是拼运营结果。试想：
- 平台有1万个歌手。
- 每个歌手有10张专辑。
- 每个专辑有10首歌曲。
- 那么这个平台起码有100万歌曲...
我的妈呀，谁会去听那么多歌曲，但又如何找到适合自己歌曲，有时候连歌曲名字都说不来，有时候听都没听过，这咋办。假如每个平台都有100万首不同歌曲，其实对于用户来说差异不大，反正听不完。网易云音乐聪明地方，直接让用户基于不同需求（早上听、跑步听、失恋听、做作业听）创建对应歌单，而这些歌单通过首屏做个性化推荐。所以每次网易云音乐播放操作不会超过15秒！！！就是打开APP，随意点击前面6个歌单就可以了。APP还把按歌手、年代、地区的索引库删掉。这需求打的蛮准，操作也蛮轻，完全是无脑模式操作。
于是我们组内开始热烈讨论网易云音乐的运营方式，产品、平台、内容、leader都一起参与。大家都觉得有参考价值，于是大家潜移默化地接受这个方向。所以运营第一步：和大家一起讨论有价值需求，并形成共识。
因为大家对运营方向有共识，当提出要策划一个运营策略时候，客户端需要开发，平台后台需要开发，往往会得到帮助。就像大家为了一件有意义事情那样去操作。但有时候，需求并不是一次讨论就双方接受，或者无疑惑点。所以运营第二工作：和不同角色多做沟通，一方面是听意见验证需求是否靠谱，二是为了安利传染，大家可以有共同目标。
但谁不想为别人做嫁衣。以前工作理念是自己赢，也多想为自己挣资源，结果大家渐行渐远，眼界也不见得开豁。记得以前大学学生会主席参选的宣言，希望可以和大家一起开心工作。他那句话印象深刻，凭什么大家来支持您，我想大家是相互平等关系，以及各自可以找到空间吧。谁也不是谁的老板。所以运营工第三工作：建立平等关系，考虑对方空间。
但这样还是不够的。以前公司PDI课程里面，有很多五星级沟通课程，里面提及教室里不同人特征，属于老虎、考拉、变色龙、猫头鹰等。针对不同的人要有不同的沟通技巧。但自己是不太喜欢去做沟通的人，所以听了就听了，没有太当回事。日常沟通也只能勉强正常。后来有一次和强势的人沟通，突然发现沟通很困难，顿时觉得郁闷。为啥我跟A讨论逻辑那么轻松，跟B讨论时候那么难。于是百度：如何跟强势的人沟通。看了百度经验，发现那些方法蛮有效。于是运营第四工作：尝试找适合的沟通方式。
经过这四项工作，相信运营工作可以开展了。
你的撬动点在哪里？
需求经过多轮讨论，显得比较靠谱。解决方案借鉴经验和同行也能做出实施计划表。但自问这些事情都做完，这个事情会让人兴奋或有意义？美团王兴说移动互联网红利计算方式=手机网民 X APP数量 X APP停留时长，周鸿祎的关键路径=安全杀毒 X 安全浏览器 X 搜索导航（各种导流变现）。其实我们可以发现，每个事情核心是在找这个撬动点，这个点可以让业务发生乘积变化，才算是一个好的解决方案。所以回到不同类型运营工作，需求分析方法可能相同，项目操作流程可能类似，但撬动点却是不同的。这个问题没答案，通道面试估计又挂了。
- END -
全国企业大起底
