来源：继龙说产业数字化｜作者：童继龙
最近两周交流的几位初创公司合伙人团队，都有一个共性：技术人才出来做的创业公司！技术型人才创业在当下的ToB领域中会越来越多，因为ToB领域的产品/技术创新是初创企业获得天使客户阶段的第一竞争力，甚至可以说创始人和合伙人团队自身的能力就得扛着整个公司前进，这也是越来越多的技术型初创公司能够被资本不断青睐很重要的一个原因。
技术创业团队非常擅长在创业初期的时候用技术能力解决某个被天使客户明确标记出来的需求/痛点，特别是在客户已经知道了某个场景痛点的时候充分发挥团队的技术能力快速兑现完成项目级目标，并在这个项目级任务的基础上进一步迭代出自己的产品，然后再逐步发展壮大。这也恰恰说明了中国软件、互联网行业经过30年的发展，大量的“中生代”工程师已经逐步成长为新一代的创业者，这也是中国科创领域的深厚积累所在。
当然，从另一个视角来说，有技术能力的团队在面临着商业模式设计，特别是设计出与客户需求相匹配的商务/营销模式时往往就会显的有些摇摆，或者是不知道如何论证可行性。前两周与某家公司的合伙人团队交流，谈的主要话题就是：技术要不要为商务（合作）让路？
为什么会有这个问题出现呢？因为该公司的创始团队他们自己的擅长的技术领域有着非常强的能力，也基于这个能力做出了产品（原型），目前已经在承接各个行业TOP级客户的订单了，客户的反响也很好。当然，他们目前在完成了产品的MVP阶段验证之后，方向上就是要看如何做规模化增长，而规模化增长背后还是需要将自己的商业模式由“接单做项目”的模式转向到“SaaS模式”，即客户愿意对你的产品/服务满意，也有业务场景可以进行持续不断地合作，可是目前他们的面临的挑战就是：客户的需求往往带有很大的“不确定性”，甚至是“一次性的项目”为主要的收入模式，这样要说规模化增长就很难了。
那为什么许多客户的需求是“定制化项目”的需求呢？本质上还是过于强调了自己的技术/产品能力，认为顶尖的技术应该就是为了最难、最复杂的需求去服务的，只有这样才能够体现出自己的技术能力，才能够显示出自己的专业性，自然就能够远离与竞争对手打价格战的区间，确保自己不会陷入到“苦战”的环节，甚至是避开创始人团队不擅长的“营销能力”，而将自己擅长的“产品/技术能力”发挥到极致。
用“技术/产品能力”降维打击对手避免“营销”与“价格”战？这个方向对吗？
这个问题的关键在于市场空间、增长速度。如果这家公司想要做的就是一个“小而美”的公司，只想面向行业最为TOP的企业客户，提供的是“高大上”的业务，还是有着一块利润最高、客户付费能力最强、合作机会有可能更为持续的业务，但如果只做这一块业务的话，可能出现的问题就是“客户群太小”，无法快速实现行业更广泛的目标客户的覆盖，这个问题在短期内可能不太会有问题，但从长期来看风险巨大，因为增长速度过慢，可能会被竞争对手从其它目标客户群切入市场，从而让自己的技术领先优势不在，会被市场远远地抛弃掉。
《创新者的窘境》里说到所有创新都是从边缘地带开始的，如果这家公司的竞争对手在一开始的时候技术不够好、产品表现不够优秀，那就只能从行业的腰部、甚至是腰腿部客户切入，只要这些客户需求是刚性的，那就可以先占住更大群体的客户，做好服务，一点点地打磨产品，只要有了根据地，产品/技术差距是可以补齐的，这就是很典型的“以空间换时间”的战略。
其实在这里要说一个可能大家都了解的关于技术与商业化的案例：施乐的帕克研究中心位于美国硅谷，是与“贝尔实验室”齐名的美国三大高科技实验室之一。其目标旨在创造“未来办公室”。科技行业中最伟大的一些发明正是在施乐帕克诞生的，包括激光打印机、图形用户界面、个人工作站和PDF文档格式。但它未能凭借其中的一些发明获利，为此饱受批评。对了，向对象的程序设计语言Smalltalk在PARC中心诞生。它推动了Java、C语言的发展，因此也被称之为“面向对象编程之母”。现在，Java和C语言运用于Android和IOS的系统开发中。
1973年，首款个人的计算机--Xerox Alto（奥托）问世。外形上，显示器、键盘、鼠标一应俱全，已经展现了现代电脑的基本雏形，比苹果Apple I还早3年。可是当时这款强大的电脑只是应用于施乐自己，还有就是政府（如白宫），但未能够向市场进行全面推广，结果就成为就也伟大的苹果公司。
从这个案例中可以看到，今天看起来先进的技术进入到商业化公司中，还是需要能够快速找到客户的需求和痛点，尽可能快速地进行商业化，通过商业化快速占领市场，再进一步进行产品/技术的迭代，从而实现商业-产品-技术的正向飞轮效应，而不只只是因为有了一些先进的技术就固步不前，这才是最大的浪费。
还有一个很重要的问题，只有最先进的技术才能够解决客户的需求吗？不是的，可能客户的痛点/场景需要的是一个“业务闭环”，在这个业务闭环中可能只有10%的场景中使用到了是先进的技术能力，而90%的场景都称之为“常规操作”，这些需求作为一个创新公司往往是不愿意去做的，但如果是作为一个商业化的创业公司则必须是要去做的，因为你的使命在于解决客户需求，而不只是为了证明自己“高大上”！同事（产品体系的大咖）和我说过一家初创公司的案例，一年多前他给一家公司的创始人提过建议，建议他按照客户的产品/设计管理需求场景梳理出产品蓝图，按照这个蓝图来做产品的规划、开发，但可能这位创始人觉的这一堆的流程、一堆的文档，还有一堆需要做的常规的图形文档管理工作，一点也不高大上，有着大咖技术背景的创业团队是不是应该有着更高的追求呢？这其实就是技术化思维与商业化思维在做决策时导致的不同结果。
回到正文上来说，初创公司的技术必须是为客户业务痛点服务的，而产品是为了解决客户的某个业务场景闭环服务的，技术上可以要求单点突破，但产品则是要求“完整”和“可复制”，所以技术是为产品服务的，而产品最终是要兑现客户需求实现客户价值的，从这个视角来看技术必然是要为商务“妥协”的，因为太新的技术就有可能太贵，而太贵的话可能客户就买不起你的产品，从这个视角来看，技术的进步不只只是高性能，还有一个进化的方向是低成本，让所有客户都用的上的普惠技术这才是技术为商务“妥协”的根本！
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