来源 | 腾讯SaaS加速器二期项目-致趣百川
如果让你在路径A或B中选择一条达到右上角的效果（高收入增长+高客户留存率），你愿意选择哪一种呢?
去年硅谷SaaS年会上面对这个问题，观众几乎一致选择了A。但很多企业家并不同意这样的选择。为什么?
- 企业家在描述业务时提到的第一个指标是收入；
- 投资者提出的第一个问题也与收入增长有关；
- 在向董事会汇报时，第一张幻灯片最先展示的也是收入。
业界流传着一句话——“Triple. Triple. Double. Double.”这句话的意思是：想要成为未来的独角兽，企业必须在第一年和第二年实现三倍的收入增长，在第三年和第四年实现两倍的收入增长。
这在几十年前的SaaS行业更是如此——
当时企业必须购买、供应和维护自己的服务器网络，才能运行购买的软件。企业建立软件使用环境和学习使用的过程是漫长的，通常需要12~18个月，而且花费非常高，需要数百万甚至数千万美元。
所以那时对SaaS企业来说，只要可以把产品卖给客户，这些客户至少会在接下来的5~10年里继续购买。
但到了2020年，互联网改变了两件事——
首先，部署和使用软件不再需要几个月的时间。云计算、SaaS以及广泛使用的订阅模式极大地减少了企业使用软件的阻力，也减少了企业因为停止使用某个软件而带来的不便。
其次，每个客户都有一个巨大的扩音器，叫做社交媒体，用来告诉市场产品体验的好坏。
所以，如今的环境下，早期就痴迷于收入增长，会逐步扼杀SaaS企业，80%的情况下这种企业会“出局”，而原因就在于以下两个关键问题没有得到答案：
-
什么时候扩张规模？
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以多快的速度扩张规模?
前期不以业绩增长为主，不意味着要将收入增长放慢，而是更健康的增长。企业的目标不应该是短期的规模扩张，而是长期稳定持续的增长。
所以，企业需要利用数据和计算的更科学的方法来扩大规模，从而获得更高的成功率。
PMF：决定何时扩张的关键，却没有科学的定义
我们使用“PMF”来做“何时进行规模化”的关键决策，但我们却缺乏对这个术语的科学化、数据驱动的定义。
“PMF（产品适应市场）是什么?”当把这个问题抛给哈佛商学院的学生时——
有人引用了Marc Andreessen的定义：“PMF即处于良好的市场中，拥有一种能够满足市场需求的产品”，但这个定义中有太多主观解释，特别是“良好”和“满足”这两个词。
有人引用了Sean Ellis的定量定义，“PMF即，至少40%的受访客户表示，如果他们未来无法再使用这个产品，他们会非常失望。”然而，这种定义可能会在收集数据的过程中，存在假阳性的风险。
头部企业的PMF指标：「客户留存率」，却难以短期辅助决策
很多大公司会将「客户留存率」作为衡量产品是否匹配市场需求的指标。客户续订或重复购买的决定，是他们对产品满意程度最真实的指标，也是产品匹配了市场需求的指标。
全球大多科技行业都将“年客户保留率高于90%”作为PMF的标准。因此，我们可以认为，当年度客户保留率超过90%时，公司就具备了匹配市场需求的产品。
但是，客户留存率是一个滞后指标。通常公司要用几个季度甚至一年的时间，才能获得客户留存率。
对于处于初期阶段的企业来说，这个等待的时间太久了，也没有充足的成本去等待测量客户留存率，来找到PMF。他们需要的是可以用更快的周期进行测试、学习和迭代。
所以，针对客户留存率需要设置一系列「领先指标」，把PMF量化。
01 设置客户留存率的「领先指标」框架
目前并没有统一的领先指标可以定义客户留存率，并普遍适用于所有公司的情况。
不过大部分公司都可以使用下面的框架来定义领先指标：
举几个例子：
- 70%的客户在前30天内发送了2000多条信息。
- 85%的客户在1小时内将1个文件夹中的某个文件上传到了一个设备上。
- 80%的客户在60天内使用该平台25项功能中的5项。
1）P：达到领先指标的客户比例
如果实际达到领先指标的客户比例超过了P值，则意味着对这个产品的市场需求足够大，也就达到了PMF。
但是P值设置多大才是合理的呢？来看两种极端情况——
5%太低了。如果只有5%客户达到了领先指标，说明市场需求太低了。
95%太高了。P值主要是为了确定何时进行规模扩张，如果等到95%的客户都达到领先指标，可能会错失机会。
最开始可以将P设置到60%~80%。如果目标客户群是小型企业，可以选择较低的P值，如果目标客户群是大型企业，可以选择较高的P值。
P值需要在不断的实践过程中持续监测和迭代。即便目前找到了合适的P值，随着企业规模的扩张，这个百分比也会随之提高。
2）E：与领先指标相关的某件事或一系列事件
事件要与产品使用和效果相关。E的选择需要考虑以下几点：
i．真实的，且二元（要么发生了，要么没有发生）。不能具有没有主观性，也不需要任何解释。
例如，“处理了第一项任务”是客观的；“客户看到了价值”则不是。
ii．可以通过具体的数据进行测量。
例如，“每天至少登录一次”是可测量的。“在董事会上提到该产品”是不可测量的。
iii．事件需要体现出为客户创造的价值。
例如，“使用产品后，客户处理事务的时间减少了10%”代表了给客户提供的价值，而“客户签署了合同”则不是。
iv．事件需要和公司的定位相关。
例如，致趣百川产品的战略定位是“一站式营销云”。客户可以通过综合使用多个细小功能，实现长期的获客增长，提升自身的营销能力。
仅在致趣百川平台上使用某一项功能并不是最佳的解决方案。当客户采用致趣百川平台中的多个功能时，致趣百川的竞争优势就可以显现出来了——客户无需针对每个细小的功能都额外购买一个软件，通过致趣百川这一个软件平台，就可以打通多个平台的数据，满足客户的多种营销功能需求。
因此，致趣百川可以用“客户使用了5个或5个以上的功能模块”作为领先指标的事件，这就与致趣百川“一站式营销云”价值定位是一致的。
v．事件可以是多个活动的组合，但不能过于复杂。这些事件可以用“And（且）”或“Or（或）”来组合。只要组合可以用“是”/“否”来判断，那么就是成立的。
例如，致趣百川产品的某个领先指标事件是“使用致趣百川SCRM平台创建了10场溯源海报活动”。对客户来说，100个员工参与了10场溯源海报活动要比2个员工参加了10场溯源海报活动更有价值。
因此，可以将领先指标事件变为“使用致趣百川SCRM平台创建了10场溯源海报活动”且“有100个员工参与了溯源海报活动”。
3）T：达到领先指标的时间
T需要尽可能的小，以便企业可以尽快迭代。但是T不是越小越好，通常取决于产品有多复杂，以及实现价值需要多长时间。
比如一个网盘工具，通常用户只需要几分钟的时间来下载、安装、使用，T可能就只有几个小时。
但是致趣百川这类向大型企业出售复杂、综合的营销自动化软件，通常软件的设置和用户培训都需要较长时间，所以T可以设置为6个月或更长时间。对于大多数软件公司来说，T可以设置为1~3个月。
02 验证客户留存的领先指标是否合适，并不断迭代改进
随着公司的发展，客户群体的扩大，企业需要验证目前设置的领先指标是否真的与客户留存相关。
举个例子：如果70%的客户在2个月内使用软件，则认为达到了领先指标。
假设公司A在此期间共获得了68个客户，留存率为82%。
例1中：
- 55个客户达到了领先指标，这些客户的留存率为93%；
- 13个客户没有达到领先指标，这些客户的留存率为39%。
这种情况下，领先指标能很好地预测客户的长期留存率。
例2中：
- 55个客户达到了领先指标，这些客户的留存率为84%;
- 13个客户没有达到领先指标，这些客户的留存率为77%。
这种情况下，领先指标不能很好地预测客户的长期留存率。
对于领先指标验证方式的一些建议：
1）领先指标的分析要选择的客户群是采购时间超过1年但不超过1年半的客户。因为近一年内采购的客户基本不会流失，尤其是在签订了年度合同的情况下。而一年半以前采购的客户的留存率不具有代表性。
2）进行季度分析，因为相关性可能会随着市场和产品的发展而变化。
3） 如果有历史客户数据，可以直接对领先指标和长期客户留存率之间的相关性进行分析。
4）即便最开始设置的领先指标不正确，也不会对业务造成损害。可以重新迭代指标，找出哪些事件的关联更好。
制作「客户获取队列图」，加速找出PMF
确定客户留存率的领先指标以后，需要画一个队列图，来看什么阶段达到了领先指标。这种方法提高了企业评估产品是否达到PMF的速度。
举个例子：公司A主要是卖给B2B企业的一款软件。客户留存率的领先指标设置为——如果70%的客户在2个月内使用软件，则认为达到了领先指标。
从图表中我们可以看到，1月份获得了24个新客户。
- 1个月后，这24名客户中有3%使用软件。
- 2个月后，这24名客户中有27%使用软件。
- 3个月后，这24名客户中有33%使用软件。
根据领先指标的定义，公司A并没有实现产品与市场的契合。所以公司A进行了一系列调整，情况有了很大的改善。
10月份，公司A获得了55个新客户。
- 1个月后，这55位客户中只有6%使用产品。
- 2个月后，这55位客户中70%都使用产品。
此时公司A已经达到了领先指标，产品达到了PMF。
这类行为都可以通过致趣百川的营销自动化软件进行实时记录，并导出统计数据与表格，便于分析阶段性的领先指标情况。
设计「客户获取队列图」时需要注意一些原则：
1）为了让企业的各个部门都可以了解PMF的目标，这张队列图可以作为汇报的第一张PPT，放在损益表和营收业绩之前。
2）可以选择合适的时间间隔衡量领先指标，上述例子是每隔一个月衡量一次，但也可以每隔一天、一周、或一个季度进行测量。判断方式类似领先指标框架中的T值。
3）“已获得的客户”列不是累计数字，而是当月获得的新客户。
4）某个客户群的产品使用率可能会下降。客户可能早期投入精力在产品上，后来发现产品没用，就会不再使用它。企业可以通过队列图找出这类客户群，并及时调整策略。
5）是否逐月有改善比什么时候能实现领先指标更重要。上面例子中，虽然最开始几个月获取到的客户群体，都没有在2个月内达到70%的领先指标，但是我们可以看到逐月的持续改善。
PMF阶段的战略实操：重点不是大量电话推广和销售激励
有了对PMF更加科学的定义，公司就可以根据它来调整战略方向。
大多数公司将客户留存问题归因于产品缺陷或客户上手产品问题。然而，大多数客户留存问题源于销售和市场，因为客户留存与“针对什么目标客户类型进行营销”和“销售过程中给客户承诺了什么期望”有关。
PMF阶段中，“目标市场”“GTM战术”和“销售人员要求”是最关键的部分。我们选择向哪些买家销售产品，如何销售产品，以及如何与销售协同，将是客户留存领先指标最重要的驱动因素。
如果在这个阶段进行大量的电话推广，制定分层定价模式，或者设计销售佣金计划，那说明我们并没有把重点放在正确的事情上。
01 重新定义目标市场：从细分市场的小客户中挑选早期采用者
我们应该将谁作为自己的第一批客户？很多企业会在大客户和小客户之间摇摆不定。
大客户：可以作为企业的口碑背书。如果企业能够获得大客户的订单，就相当于向市场发出了一个强有力的信号——大品牌都认可了这个产品，说明这个产品一定可以带来较好的收益。
小客户：可以为企业提供快速学习迭代的机会和途径。目标细分市场中的小客户决策链更短，所以购买决策速度更快，产品需求也更简单，企业更容易与这类小客户建立联系。
很多企业都想要“大品牌”客户。然而，这种选择并不是最佳的。因为这类大客户通常对IT和安全需求门槛很高，购买后也会在产品使用过程中存在很多复杂的流程。
所以PMF阶段更适合的目标市场是小客户，可以促进企业的快速学习迭代，在细分市场中创造价值，并以此为起点。
另外，我们需要的是乐于与我们一起创新和尝试的“早期采用者”。通常这类用户都是企业内部的个人购买者。他们喜欢玩新产品，不介意有bug，乐于反馈建议和想法。
这个阶段企业仍在学习和改进自己的产品，所以不适合找那些很注重ROI的客户。
02 主要战略：不惜一切代价达到领先指标+做一些无法规模化的事情
在这个阶段，主要战略包括两个方面:“赢”和“做一些无法规模化的事情”。
“赢”是客户留存度的领先指标，而不是签订的合同或付款。
“做一些不能规模化的事情”，比如去和客户进行一对一的产品培训，即使是针对那些低价值客户来说这一步也是非常重要的。
还可以利用客户留存评估矩阵判断客户的留存意愿。BANT和MEDDIC这类矩阵通常用于销售过程，了解客户购买的可能性。
而客户留存评估矩阵的常见组成部分，需要包括IT部门是否了解如何实现、实际的产品使用者是否是购买过程的一部分，客户原有的技术堆栈是否与产品兼容等。
在客户采购之前如果不考虑这些留存指标，就意味着客户在实际使用产品过程中会面临很高的风险。科技软件行业的重点在于解决客户留存问题，而不是签订合同。
03 获客渠道：依靠员工和创始人的关系网推荐
这个阶段不需要大量的客户，也不需要组建SDR（电话销售）团队或内容营销团队，依靠创始人、员工、投资者以及客户推荐来获取用户。这些渠道不会产生很大的规模，但是这类渠道给企业提供了最高质量的学习机会。
04 定价：让价格最低，通过给予一定折扣吸引早期采用者
现阶段的目标是最大限度地快速学习，而不是获取利润。保持价格尽可能低，以减少成单过程中的阻碍。
但这不意味着要给客户“免费”，收取足够的费用，使客户愿意花时间在产品的使用上，并想办法实现成功。
可以明确地告诉客户，需要每年支付3万美元，但计划给前20位签约客户90%的折扣。不要害怕在一段时间内让一部分顾客享受到折扣。这种方法会吸引这个阶段需要的早期采用者。
05 销售人员要求：既是产品经理，又是客户经理
招聘不合适的销售人员，是大多数A轮企业失败的十大原因之一。常见的两种误区——
一种是过早地聘用销售主管，找一些将企业规模扩大到1亿美元的有经验的销售人员。但他们却没有销售这个阶段产品的经验。
一种是从大公司聘请一位客户经理，但是这类客户经理经过了严格的销售培训，只会根据经验按部就班的进行销售。但是这个阶段的企业销售与他们之前的方式完全不同，也就很难获得成功。
所以，这个阶段最适合的销售人员是——同时具有产品经理和客户经理的能力/经验的人。既需要具备产品经理收集目标市场的产品反馈并传达给技术的能力，又需要具备客户经理处理反对意见并和客户讨论的经验。
在评估第一批的销售人员时，要关注对方是否具备以下特质：
适应模糊、快速变化的环境，是一个自我驱动者；
创新比赚钱对他来说更有动力。在这个阶段需要避免销售员主要是为了钱而工作；
具有深入了解并挖掘客户需求的能力；
有很强的跨团队协作能力，能和产品以及技术团队进行协作配合。
06 销售佣金：降低奖金比例，且与客户留存领先指标一致
如果在这一阶段雇佣了合适的销售人员，那么销售佣金计划将对这一阶段产生的影响很小。甚至可以在这一阶段不用考虑销售佣金计划。
即便需要在这个阶段使用销售佣金计划，也要避免使可变薪酬比例过高。可以考虑使用80%的基本工资+20%的可变薪酬作为佣金计划。
同时，要将奖金激励与客户留存的领先指标一致。客户达到领先指标后再给销售支付相应的佣金，而不是在签订合同或客户付款时支付销售佣金。
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